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神华集团成功实现ERP系统试点上线-【新闻】

发布时间:2021-05-28 14:32:45 阅读: 来源:展示架厂家

神华集团成功实现ERP系统试点上线

2012年10月15日,神华集团公司ERP系统正式实现试点上线,这标志着神华运用信息技术管理企业、整合资源、集约运作的水平有了质的飞跃,拥有了与国际领先企业平等的话语权,叩开了通向世界一流企业的大门。

神华集团自1995年成立以来,抓住历史发展机遇,以每年超过30%的增长速度,创造了举世瞩目的“神华奇迹”。如今,神华集团已构建起“煤电路港航油化”的全产业链商业模式,在2012年《财富》世界500强中跃升至第234位,成为一家具有世界影响力的中国企业。

站在历史的新起点,神华人将信息化建设作为管理提升的突破口,以管理提升带动世界一流企业战略目标的实现,神华信息化217工程应运而生。工程于2010年10月8日正式启动,旨在通过建设“产运销协同调度、人财物资源整合、一体化纵向管控”的“两横一纵”三大信息平台,支撑“集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全管理、集约化管理、企业综合管理”七大业务能力的整体提升。作为工程中的核心项目,ERP系统建设项目于2011年8月19日正式启动。借助ERP系统,神华将建立覆盖全集团的“集中”、“透明”、“控制”、“共享”信息平台,消除以往信息系统分散建设形成的“信息孤岛”,实现集资金流、物资流、信息流、价值流于一体的资源整合调配体系,建立公司集中、高效、统一的管控机制,为公司实施组织结构、管理模式和业务流程提升,为增强公司对市场变化的快速反应能力及适应力提供支撑。

在国内大型央企中,神华ERP实施并不是最早,但由于神华“量身订制”实施策略,紧紧围绕打通产业链这一核心目标与任务开展实施工作,有效确保了上下游业务的衔接,在国内甚至国际上,都独树一帜,特色鲜明。

特色之一:统一规划、分步实施,一次性实现大集中部署。站在集团角度统一勾画现有流程,统一设计未来业务蓝图和方案,统一系统配置等,按照一年初见成效、两年初步建成、三年全面支撑的步伐一次性完成ERP系统的大集中部署。

特色之二:贯通核心产业链,实现产业链高效协同。在神华各板块挑选最具代表性的8家单位,形成高度融合的产业链系统平台和运作模式,快速实现ERP资源整合和信息集成的效果,体现神华多产业链协同的特色。

特色之三:一次性全面实施人力资源模块,快速完整体现人力资源价值。针对相对独立的人力资源模块,利用一年时间一次性在全集团300多家单位,20余万人开展实施,快速见效。

特色之四:系统实施与管理变革同步进行,确保业务提升,管理改进的达成。通过制度管理体系设计与评估、规划与投资委员会落地、对标世界一流企业等工作,优化组织结构,全面支撑信息化工作的开展,夯实了管理基础,确保系统落地后的顺利运行。

特色之五:应用先进的实施方法,保障高难度短周期的项目能高质量按计划完成。神华ERP试点跨业务条线之多、涉及范围之广,在现有央企乃至世界范围内实属少见,同时也为降低项目的投资打下了基础。

特色之六:以业务目标为导向,保证项目实施的方向。在项目启动前就将集团领导、板块及总部业务部门以及子分公司管理层关心的信息,提炼整理成35个定量和定性的指标作为ERP项目的实施目标,并以此为检验标准,确保ERP最终实现效果满足集团管理的需求。

作为我国能源行业大型骨干企业,神华信息化经验对中国企业实现工业化与信息化融合、参与全球市场竞争,成为世界一流企业具有重要参考价值和借鉴意义。神华ERP的成功上线,为其他同类型中央企业信息技术改造提供了宝贵的经验。也必将为神华打造世界一流的煤炭综合能源企业插上腾飞的羽翼!

神华217工程简介:

神华217工程是神华集团充分利用信息化手段加强企业管理提升、打造具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业而采取的重要举措。神华217工程共包括十一大项目(集),21个子项目,涉及33个总部部门和45家子分公司,10万终端用户,计划总投资25亿人民币,在3年时间内完成其他类似央企7~10年的信息化建设内容。两年来,信息化工程建设与管理上取得了累累硕果,“两横一纵”信息化平台初具规模,集团管控力度加强,各板块间多元化协同效应初显。根据国资委2011年5月的最新评估,神华集团的信息化水平已经达到了央企信息化A级水平,列第35位。

目前,SH217工程已经促使神华集团发生了多方面的变革,助力神华集团管理提升:

一、对共同事务的共同管理,实现集约化经营。

物资集约化水平提升及系统建设项目(SRM)了优化采购计划管理、采购寻源管理、采购合同管理、供应商管理等关键业务功能,实现统一采购,降低生产成本。销售管理系统建设项目(CRM),覆盖全集团33个销售实体,达到了销售过程透明化,销售收益增值化。

二、强化了总部职能,将集中化管控方式落地。

制度管理体系设计与评估项目,第一次在全集团范围建立了统一的制度框架、制度模板、制度流程、信息化平台,基本实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的目标。人财物资源整合平台,由SRM系统、ERP系统、CRM系统等构成,为管理层决策提供实时、动态、准确的信息依据,达到强化总部管控能力的目的。信息化管控体系建设项目,设计了集团信息化管控能力与管控模式,明确了信息化的工作思路,明确了各级单位信息化管控工作界面,设计和规划了信息化主数据、信息化标准体系和信息化运维服务体系,信息化统一管控的力度得到了空前加强。

三、发挥一体化优势,实现了精细化管理。

计划和全面预算管理项目以计划为龙头、预算为抓手,将形成从战略到规划、规划到计划、计划到预算、预算到执行、执行到分析、分析到考核的闭环管理体系。

四、提高决策过程的科学化,全程化监控风险。

通过企业绩效管理系统、ERP经营指标分析应用绩效系统以及后续项目的建设,提高神华集团各个业务层次的决策支持能力。规划与投资委员会落地项目,通过明确集团层面的专项工作委员会组织职责和运作机制,设定委员运作所需的支撑手段,提升集团投资组合配置能力及规划投资额度管理能力,有效降低集团不良投资项目总体投资占比,持续提升集团平均投资收益率。

五、以价值为导向,信息化创造价值。

绩效管理咨询及系统实施项目通过绩效管理系统采集绩效考评指标,实现生产调度、计划、财务等系统数据共享,实现绩效考评闭环管理信息化流程。

六、工程管理精心组织,科学落实

借鉴业界先进的项目群管理理念,以PMO为核心,对SH217工程中的各项目实现了统一规划、统一设计、统一管理、统一建设,有效提升了项目管理水平。今年9月,SH217工程被授予PMI(中国)2012年度PMO项目管理大奖。

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